更具戰(zhàn)略性的成本方法可以幫助您為下一輪擴張做好準備。

由丹尼斯卡格拉，再也Pandrangi和約翰Plansky

注意：本文最初由Booz＆Company出版。

你的公司是否適合發(fā)展？現(xiàn)在很多公司都沒有。他們管理成本和部署最具戰(zhàn)略性資源的方式是阻止他們需要的擴張。但他們沒有意識到 - 至少現(xiàn)在還沒有。

可以肯定的是，今天很多這些公司的財務(wù)狀況比以前好多了。在經(jīng)濟衰退期間實施了成本削減和緊縮計劃，資產(chǎn)負債表相對健康，營運資本儲備規(guī)模較大。他們已經(jīng)加強了應(yīng)對氣候低迷的能力，并以可能持續(xù)多年的方式提高了生產(chǎn)率。2008年至2011年間，所有這些重組行動都是必要的。

但是，隨著他們將重點從分類賬的成本轉(zhuǎn)向收入方面，尋求超越成本削減的方法 - 進入新市場，將創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)商業(yè)化，提供更引人注目的客戶價值主張 - 這些公司在戰(zhàn)略和財務(wù)上變形了。他們并沒有做出艱難的選擇，將投資轉(zhuǎn)移到最需要的能力上，并且強調(diào)或消除了其他的開支。

戰(zhàn)略+商業(yè)合作：戰(zhàn)略執(zhí)行指南

戰(zhàn)略執(zhí)行指南本文在戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)綱要“戰(zhàn)略執(zhí)行指南”中專門針對智能手機和平板電腦進行了介紹。這本書收錄了我們?yōu)槟�的組織制定和實施正確策略的最佳思路 - 來自最高領(lǐng)導(dǎo)者的見解，包括能力戰(zhàn)略家作家肯·法瓦羅，哈佛商學(xué)院辛西婭·蒙哥馬利教授，戰(zhàn)略專家拉姆·查蘭和凱洛格學(xué)院的莫漢比爾·薩維尼。

你怎么知道你的公司是否適合發(fā)展？這是一個簡單的三問題診斷：

你有明確的優(yōu)先事項，專注于戰(zhàn)略增長，推動你的投資？

你的成本是否與這些重點相符？換句話說，你是否有效地向他們部署資源？

貴組織的設(shè)立是為了使您能夠?qū)崿F(xiàn)這些優(yōu)先事項？

回答這些問題的最簡單的方法是想象相反的情況。

如果你沒有明確的發(fā)展重點，有幾個警告標志。你有太多的主動權(quán)，你們都記不起來。你的主管每天都去參加多個不相關(guān)話題的會議。當被問及公司最重要的能力（它做得好的事情）或者它們與你的戰(zhàn)略目標的關(guān)系時，不同的領(lǐng)導(dǎo)者會給出不同的答案。你最好的人正在做這么多的項目和項目，他們正在被燒毀。同時，您在某些領(lǐng)域投入不足，這可能包括研發(fā)部分，市場開發(fā)部分和客戶體驗部分 - 您可能會在競爭對手中建立獨特的優(yōu)勢。

如果你的成本沒有得到適當?shù)牟渴�，這也是痛苦的表現(xiàn) - 尤其是在你花在非必需品上的金額。組織不同部門的人員配置不同步; 例如，你可能會有兩倍于推銷員的財務(wù)人數(shù)。你最高優(yōu)先級的舉措是動搖的，因為他們的投資沒有得到足夠的重視，而影響甚微的傳統(tǒng)項目卻繼續(xù)得到資助。每一項功能都追求卓越的專業(yè)性，不管成本如何，努力做到“最好的”。每個部門的年度預(yù)算都是“去年再加上3％”。每隔一段時間，在壓力很大的時候，你們?nèi)�面削減成本，迫使企業(yè)暫時減少管理費用，

如果你沒有一個設(shè)計良好的組織，那也是很明顯的。你沒有足夠的靈活性來快速行動，或足夠的協(xié)調(diào)工作。獲得批準的銷售報價需要一周的時間，而您的競爭對手贏得業(yè)務(wù)。信息不容易獲得需要的人。管理人員平均監(jiān)督不到四名員工，并且過分參與下屬的工作。獎勵（比如獎金和排名）激勵人們的方式實際上會破壞實現(xiàn)公司所規(guī)定的增長優(yōu)先事項所需的行為 - 例如，人們把內(nèi)部報告放在客戶反應(yīng)速度之前。您將人力資源，財務(wù)和IT人員“擠在”共享服務(wù)組織外的地方。由于大多數(shù)建議被拒絕，

這些都是常見癥狀，即使是經(jīng)營良好，管理良好的公司也是如此。不幸的是，公司領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在不能自滿，而不是他們的目標涉及到擴張和有利可圖的收入增長。在幾乎每個行業(yè)和地區(qū)，企業(yè)都在面對通貨緊縮的經(jīng)濟環(huán)境。尋找資本相對容易，但很難找到有吸引力的市場和機會，可以提供有前途的回報。新興經(jīng)濟體仍然誘人，但仍然具有挑戰(zhàn)性，實現(xiàn)規(guī)模需要耐心。許多公司理解實施股票回購來提高股票價格，從而為股東提供更高的近期回報，但這不會使其具有競爭力。企業(yè)也不能等待擴張性經(jīng)濟條件的回歸;

然而，每個人都在苦苦掙扎的事實，也為那些愿意通過更加審慎，精益，適合目的的經(jīng)營模式為增長做好準備的公司提供了一個很好的機會。有些公司已經(jīng)在這樣做了。他們正在精簡他們的業(yè)務(wù)，對他們的能力進行嚴格的選擇，并不斷提高他們的效率和效力。這是一個健身方案的企業(yè)等同物，其實際上著重于建立肌肉 - 發(fā)展定義公司區(qū)別的能力 - 同時減少脂肪。相比之下，全面的成本降低是企業(yè)相當于崩潰的飲食 - 它們是無效的，因為它們不會持久，最壞的情況下，它們可以切割成有生產(chǎn)力的肌肉。

設(shè)定明確的戰(zhàn)略重點，并投資于能夠交付的能力。

優(yōu)化您的成本，開發(fā)精益和謹慎的實踐，將更加適當和有效地部署您的資源。

重組增長，建立一個靈活，組織良好，可以執(zhí)行新的戰(zhàn)略重點。

這些因素相互加強; 即使面臨當今宏觀經(jīng)濟挑戰(zhàn)的企業(yè)，它們在共同發(fā)起時也能提供增長所需的資金。

設(shè)置明確的優(yōu)先級

越來越多的研究和經(jīng)驗表明了戰(zhàn)略能力的重要性。在這種情況下，一種能力是流程，工具，知識，技能和組織的結(jié)合，使您的公司能夠始終如一地產(chǎn)生結(jié)果。沃爾瑪品牌的供應(yīng)鏈管理，西南航空精力充沛的客戶服務(wù)和資產(chǎn)利用（其快速周轉(zhuǎn)時間就是一個例子）以及寶潔公司的開放式架構(gòu)創(chuàng)新模式都是眾所周知的獨特能力的例子，很少有（如果有的話）這些公司的競爭對手可以匹配。這些能力并不孤立，在每一種情況下，它們都是相輔相成的系統(tǒng)的一部分，可以為公司帶來優(yōu)勢。例如，沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈管理，

因為公司最有特色的功能是跨功能的，并且被應(yīng)用到大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)上，所以需要大量的關(guān)注和投資; 即使是最大的公司在能力系統(tǒng)上也只有三到六個不同的能力。因此需要確定明確的優(yōu)先事項。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認識到營運資本是有限的。他們知道，他們必須根據(jù)戰(zhàn)略需要來調(diào)整資源，而不是企業(yè)政治或過去的遺產(chǎn)。（關(guān)于能力及其戰(zhàn)略角色的更多信息，請參閱Paul Leinwand和Cesare Mainardi的“基本優(yōu)勢：如何以能力驅(qū)動戰(zhàn)略贏得勝利”（哈佛商業(yè)評論出版社，2011年）。

當你專注于優(yōu)先事項時，成本不是問題。他們是選擇。最值得高投入的優(yōu)先事項是那些與您的業(yè)務(wù)的增長重點相一致的優(yōu)先事項，幫助建立區(qū)分貴公司的能力并為其成功作出重大貢獻。這些能力是穩(wěn)定的資金 - 他們的投資水平甚至可能會增加 - 而其他類別的費用被視為必要的，但不是特殊的。其他費用只能獲得足夠的現(xiàn)金，與競爭對手的支出相當，或者只是在公司運營中“保持亮燈”。（見圖1）他們受到嚴格審查，不斷修剪，并不斷尋求更精簡的效率。

在確定明確的支出重點時，您的第一步是確定哪些能力值得投入。精確的組合對每家公司都是獨一無二的; 闡明優(yōu)先事項需要管理團隊的戰(zhàn)略明確。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的管理團隊普遍認為哪些功能最重要。他們在第一次分清戰(zhàn)略成本后，往往會投入實踐，不斷審視資源配置，為增長能力提供資金，同時保持其他費用相對較低。

瑞典制造商和負擔得起的顧客組裝家具的零售商宜家（Ikea）在二十一世紀后期進行了這種鍛煉。這已經(jīng)是一個節(jié)儉的組織。從1943年成立以來，降低成本的動力已經(jīng)成為宜家文化不可分割的一部分。正如公司創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）曾經(jīng)寫道：“浪費資源是宜家的一種致命的罪過......任何問題的昂貴解決方案通常都是平庸的工作。

但是，這種新的適合增長的舉措被定義為不僅僅是削減成本的努力。Ikea公司業(yè)務(wù)導(dǎo)航主管Ian Worling通過引用Kamprad關(guān)于公司雄心壯志的最初陳述來介紹這一戰(zhàn)略：“為許多人創(chuàng)造一個更美好的日常生活”。Worling解釋說：“這意味著我們提供如此低廉的家具盡可能多的人可以買得起。這就是我們所做的一切�！耙虼�，例如，宜家的高管們經(jīng)濟艙經(jīng)濟艙，價格適中的酒店，公司維持相對便宜的辦公空間。

像許多其他與住房和消費者相關(guān)的業(yè)務(wù)，宜家在全球經(jīng)濟衰退中遭受重創(chuàng)，而許多材料的價格上漲�！拔覀儐栕约�，在這段時間內(nèi)我們可以做些什么來降低成本，而不是增加底線，讓每一個歐元回到我們的客戶的更低的價格，”沃林回憶說。

該連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)者選擇繼續(xù)投資與宜家不同的功能 - 例如，其定制設(shè)計的商店（包括獨特的瑞典餐館和托兒設(shè)施）需要成為顧客感到賓至如歸的地方。Worling說：“為了彌補這一差異，我們必須非常善于降低運營成本。”為了達到這個目標，宜家在供應(yīng)鏈中尋求更高的效率，并盡可能與供應(yīng)商合作。工業(yè)設(shè)計師努力減少包裝：“即使是幾毫米，也可以在將更多的零件裝入容器中時產(chǎn)生巨大的影響。我們討厭運送空氣，“Worling說。非主要成本盡可能的削減。沃林說，在批準開支之前，“我們總是問自己，“我們的客戶想要自己支付這個特定物品嗎？” 如果答案是否定的，那么我們試圖找到一個沒有它的方法，或者以更便宜的方式去做�！�

優(yōu)化您的成本

適合增長的公司是精益和故意花錢。他們管理成本效率和效率。在所有的投資中，他們尋求長遠的價值。這意味著要不斷地以最低成本的方式來經(jīng)營和組織，充分利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。根據(jù)我們的經(jīng)驗，適合成長的公司并不認為成本優(yōu)化是一個單一的“大爆炸”風(fēng)格的事件。相反，他們把這個過程作為一個連續(xù)的過程，嵌入到日常業(yè)務(wù)中。

這種正在進行的紀律，代表了你在確定優(yōu)先事項上的自然結(jié)果。事實上，通過選擇主動降低成本，您可以從一個實力的位置開展工作。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感受到外部壓力的恐慌和侵略，你可以更合理地分配你的減稅，而且在再投資你的儲蓄方面更有效率。（可以肯定的是，有時需要在成本結(jié)構(gòu)上進行更為戲劇性的轉(zhuǎn)變，請參閱“ 何時需要改變步驟”。）

當您準備以這種方式重新思考和精簡您的運營，組織和管理實踐時，您可以選擇大量的技術(shù)，實踐和分析。（參見圖2）他們可以在組織的不同層面實施，由許多不同的團隊在理想的情況下相互學(xué)習(xí)。這些方法包括與精益管理相關(guān)的持續(xù)改進，合并單獨活動產(chǎn)生的規(guī)模效率，將非獨立工作轉(zhuǎn)移到低成本資源所產(chǎn)生的節(jié)約，以及戰(zhàn)略采購所帶來的價值，材料和組件。無論您選擇哪種技術(shù)，根據(jù)您的具體情況和需要，其目的都是一樣的：要慎重考慮成本，

其中一些方法可能看起來很熟悉，但是它們在能力驅(qū)動型增長倡議的背景下具有新的含義。通過這種方式減少開支，您可以為潛在投資釋放現(xiàn)金。這通常是資助發(fā)展戰(zhàn)略上重要的獨特能力的最可靠的方式。（見圖3）

Aetna Inc.是一家總額達340億美元的多元化醫(yī)療福利公司，一家使用成本優(yōu)化資助其戰(zhàn)略發(fā)展的公司。創(chuàng)新，技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁梅格·麥卡錫（Meg McCarthy）表示：“隨著醫(yī)療改革的實施，理論上有四千萬美國人正在進入醫(yī)療保險市場。“具有成本競爭力的個人業(yè)務(wù)將有顯著增長。我們的目標是成為賦予人們更健康生活的全球領(lǐng)導(dǎo)者。這是我們的戰(zhàn)略�！�

如麥卡錫所說，發(fā)展必要的消費者零售能力 - “每天獲得和保持每一位客戶的藝術(shù)和科學(xué)” - 需要大量的新投資。作為建立和加強這些能力的一部分，Aetna優(yōu)先考慮了多個領(lǐng)域的投資，包括信息，健康信息交流和臨床決策支持。當然，在一個價格高度敏感的市場，例如小團體和個人保險，成本警戒是必要的。麥卡錫說：“我們的基礎(chǔ)設(shè)施 - 包括工藝和技術(shù) - 都需要以盡可能低的單位成本運作，這樣我們才具有市場競爭力，對消費者有吸引力。我們?nèi)匀挥羞M一步的進展，但我們已經(jīng)采取重大的第一步來降低復(fù)雜性的成本。“例如，

麥卡錫補充說：“我們曾經(jīng)采取一步一步的方式進行成本管理�！艾F(xiàn)在我們正在采取一種持續(xù)改進的方法，我們不斷地去除浪費。我們正在尋找鎳和硬幣以及任何重用資產(chǎn)的方法。就像一罐樂高玩具 - 我們需要以新的和不同的方式把這些東西放在一起來發(fā)展我們的業(yè)務(wù)�！�

重組增長

精心設(shè)計的組織模式對于以兩種重要方式實現(xiàn)增長至關(guān)重要。首先，它使得投資于差異化能力所需的成本降低成為可能。它通過在企業(yè)和功能之間共享資源并減少管理開銷來實現(xiàn)這一點。在大多數(shù)大型組織中，中央核心，當?shù)貥I(yè)務(wù)部門和提供人力資源和信息技術(shù)服務(wù)的共享資源池之間的長期合作關(guān)系是特別發(fā)展的。當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)可能在職能活動上擁有太多的權(quán)力（因此重復(fù)彼此的努力和促進矛盾），或者中心樞紐可能太控制（產(chǎn)生不必要的工作）。

解決方案通常涉及重新設(shè)計公司，以創(chuàng)建更合適的結(jié)構(gòu)和控制跨度。這可能意味著有更多的人向每個經(jīng)理報告并減少層次的數(shù)量。薪酬標準可以合理化，以使薪酬與所執(zhí)行的工作的復(fù)雜性相匹配，或者公司可以采取更為慎重的方式來共享資源和外包不太關(guān)鍵的職能。當這些措施是一致的，廣泛的理解，他們通常是由整個公司的人支持。

其次，一個設(shè)計良好的組織模式可以通過授權(quán)管理者像業(yè)務(wù)所有者一樣行事，從而推動業(yè)務(wù)的大幅增長。業(yè)務(wù)部門的管理人員有明確的財務(wù)和業(yè)務(wù)目標，明確的決策權(quán)力明確了他們自己能做什么，不能做什么來達到這些目標。他們也可以更好地控制分配給他們的資源，他們可以更靈活地部署這些資源。隨著激勵機制（如獎金，晉升等）的確定，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)績負責，這與公司長期和短期的宏觀目標相一致。

這種緊密相連的賦權(quán)鏈，問責制，決策權(quán)和激勵機制使公司能夠盡可能地接近前線。管理者可以抓住市場的機會，而企業(yè)核心的重點是建立和維護所有業(yè)務(wù)部門共享的能力，并推動公司的整體戰(zhàn)略和績效。人們對機遇做出快速反應(yīng)，良好地跨越組織邊界，堅決地做出決定，并有效執(zhí)行。高層管理人員花更少的時間與政治地盤戰(zhàn)爭作斗爭，花更多的時間思考客戶和競爭對手。最后，成本自然降低，增長的潛力得到改善，因為組織結(jié)構(gòu)加強了通過成本優(yōu)化開發(fā)的實踐。

一些大公司使用組織設(shè)計來適應(yīng)增長，而不公開解釋其內(nèi)部變化。一個例子是全球能源公司，該公司在2010年初采用了新的成本重組舉措。在過去的十年中，公司通過收購迅速發(fā)展，購買了許多公司，并且在發(fā)展過程中形成了過于復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。正如一位行政領(lǐng)導(dǎo)人后來指出的那樣，該公司已經(jīng)逐漸形成了“拼湊”的局面。一些業(yè)務(wù)部門集中在國家或地區(qū)，而另一些則是圍繞產(chǎn)品線而建立的。還有一些職能部門 - 例如負責市場營銷和銷售或制造業(yè) - 在全球或地區(qū)內(nèi)部運作，有時也會重復(fù)其他人的努力。

成本重組計劃被認為是一個多年的項目，影響公司的流程，系統(tǒng)，人員和經(jīng)營方式。它將層次結(jié)構(gòu)重組為幾個全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門，人力資源和財務(wù)等公司職能的緊密集合，以及一組提供支持的共享服務(wù)。雖然區(qū)域概念得以保留，但是損益管理完全轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門。為了管理這個新的簡化結(jié)構(gòu)，公司創(chuàng)建了一個單一的全球決策權(quán)框架：在中央層面決定誰將做出涉及財務(wù)，計劃，法律責任，采購，供應(yīng)鏈，銷售信用風(fēng)險，人力資源，制造業(yè)和技術(shù)。這種新的結(jié)構(gòu)使公司能夠通過規(guī)模和消除冗余來實現(xiàn)大規(guī)模的節(jié)約。與此同時，組織單位 - 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，共享服務(wù)和企業(yè)職能團體 - 都有自己明確的決策權(quán)。簡而言之，公司為組織創(chuàng)造了一個新的通用全球框架，同時為業(yè)務(wù)部門和功能提供了足夠的自由度來靈活地運作其業(yè)務(wù)。

一些公司采用成本重組的方式深入挖掘業(yè)務(wù)部門，重組每一個流程。這種努力并沒有以這種方式進行微觀管理。新的業(yè)務(wù)部門和企業(yè)職能部門內(nèi)嵌了單獨的業(yè)務(wù)變革舉措。但是這個計劃使組織得以發(fā)展，正如一位觀察者所說的那樣，它是一個真正的全球化公司。

維持收益

當大公司同時追求成本管理和成長時，它必須是一個統(tǒng)一的實體。避免斷開連接和錯位需要有效的治理和業(yè)務(wù)管理實踐。財務(wù)，戰(zhàn)略和運營規(guī)劃過程應(yīng)被視為主導(dǎo)活動：他們應(yīng)該制定明確的優(yōu)先事項和計劃，讓公司的所有部門參與公司的“發(fā)揮的方式”和中央能力系統(tǒng)。不符合共同戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)部門或職能可能過于昂貴，無法保持目前的形式。企業(yè)，業(yè)務(wù)部門和共享服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該通過非正式協(xié)作交流知識，確保業(yè)務(wù)單位得到所需的支持，符合當?shù)厍闆r和公司整體創(chuàng)造價值的方式。

任何一個減肥的人都可以告訴你，健身的秘訣就是永遠不要回到過去的習(xí)慣，而是要遵循持續(xù)改進的道德標準。適合成長的公司致力于精益思維，并且一直在磨練他們的能力和成本結(jié)構(gòu)，所以他們不必每隔幾年就要進行大型項目。他們也調(diào)整自己的增長方式，逐年調(diào)整資源配置。最重要的是，他們通過警惕他們獨特的價值主張和獨特的能力，使他們成長。

適應(yīng)增長似乎是一項繁重的任務(wù)。但正如宜家，安泰和必能寶（見下文）的例子所顯示的那樣，這也可能是一個新的良性循環(huán)的開始。隨著資源從非必要性轉(zhuǎn)向關(guān)鍵性能力，貴公司可以將更多的資金投入到增長戰(zhàn)略中。分類帳的成本方面看起來不像一個負擔清單，更像是一個支持性選擇的登記冊，將所花費的資金與市場上的實力直接聯(lián)系起來。

當增長變化需要

公司可能需要突然解決其成本結(jié)構(gòu)，原因很多，例如對市場劇烈變化的反應(yīng)，糾正利潤率大幅下降，或?qū)嵤┬聭?zhàn)略。這樣的海峽兩岸的企業(yè)仍然可以從一個實力雄厚的地方開展經(jīng)營活動，在成本轉(zhuǎn)型計劃中遵循這些原則：

?尋找早期的快速勝利。非必要成本的快速削減有助于激勵員工并為現(xiàn)金提供資金。如果您將這些資金再投資于更高效的方向，這些早期的勝利也表明您是認真的。

?從頭到尾開始。你正在削減成本，不僅僅是為了生存，而是集中你未來的努力。首先確定你的價值主張和你需要的能力。

?解決高成本的根本原因。重新考慮一下業(yè)務(wù)。尋找可以釋放資金的戲劇性轉(zhuǎn)變。

?建立伸展目標。以積極但可信的數(shù)字為目標，代表足夠的資金來重新投資增長，并為儲蓄侵蝕建立緩沖。這樣的拉伸目標激發(fā)了新的想法，并幫助高潛力的管理者超越了舒適的限度。

?讓經(jīng)理對特定的目標負責。否則，儲蓄往往會蒸發(fā)。

? 對該計劃作出公開承諾，向股東解釋“適合成長”的理念。承諾增強了該計劃的戰(zhàn)略重要性，并保護了將最重要的能力投入到節(jié)省的能力。

?明確地描述您希望如何識別和實施成本節(jié)省。頂尖的團隊應(yīng)該傳達這個信息，傳達一種緊迫感，并通過削減與他們自己的日常實踐相關(guān)的成本來樹立榜樣。

?設(shè)計一個單一的銜接流程，而不是單獨的費用減少項目的集合。指定一個督導(dǎo)委員會，監(jiān)督提出具體措施的跨職能團隊。安排頻繁的評估來評估進度并作出決定。

?指派優(yōu)秀的人來執(zhí)行。為跨職能團隊提供前來參與的人員; 給他們所需要的信息和權(quán)威。

?采取神圣的奶牛。一些非戰(zhàn)略能力已經(jīng)鞏固了支持者。鼓勵人們把這些有爭議的機會和棘手的問題揭露出來，并讓他們這樣做，而不會變得脆弱。

?以標準化的方式跟蹤進度，并與底線掛鉤。持續(xù)報告結(jié)果。

?堅持你的目的。有些經(jīng)理會說：“給我降低成本，讓我照顧�！边@不是那種努力。其目的是重新定義工作，并使公司獲得更好的增長，對每項活動和能力提供的價值和差異性有共同的理解。如果你繼續(xù)關(guān)注這個目標，別人就會跟隨。

在2008年全球經(jīng)濟衰退之前，我的公司Pitney Bowes Inc.已經(jīng)開始協(xié)調(diào)一致地開展業(yè)務(wù)，并將收入重新平衡到增長領(lǐng)域。將近一個世紀的時間，Pitney Bowes擁有33,000名員工和56億美元的收入，擁有兩個不同的業(yè)務(wù)。我們?yōu)橹行⌒涂蛻舴��?wù)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)非常專注于硬件 - 郵資計量器和其他郵件和工作流設(shè)備的銷售，服務(wù)和融資。另一方面，我們的企業(yè)部門更多的是基于服務(wù)和軟件的商業(yè)模式，向大型跨國公司銷售產(chǎn)品。過去十年來，這些收入大幅增長，部分是通過收購。

在2009年5月，我們決定對我們的進展進行深思熟慮的綜述。一切都擺在桌面上：銷售，一般和管理費用（SG＆A）; 工程和制造; 間接和直接采購; 我們員工的規(guī)模和技能; IT，人力資源和財務(wù); 最重要的是，公司的整體結(jié)構(gòu)。我們已經(jīng)成長為一個垂直整合的個體企業(yè)，作為一個寬松的組合管理。我們需要成為一個更加整合的公司，其基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)模式能夠滿足我們兩個截然不同客戶群的獨特需求和增長潛力。

另外，我個人的關(guān)鍵目標之一是在成本結(jié)構(gòu)上創(chuàng)造更多的可變性，所以當我們看到機會出現(xiàn)時，我們可以跨企業(yè)遷移資源。當然，在經(jīng)濟衰退高峰時期，我們尋找可以快速和暫時實施的節(jié)約成本的措施，例如遞延的工資增長和員工福利計劃的臨時改變。但更重要的是，我們也明確尋找可持續(xù)的成本節(jié)約類型。

我們創(chuàng)建了近十幾個跨職能團隊來檢查每個公司的資源和流程，還有一個項目管理辦公室來協(xié)調(diào)這些團隊。他們負責為其擬議的行動和投資開發(fā)和維護商業(yè)案例。然后把這些提交給高級管理層審查。高級管理層每個月都有半天的時間來考慮這些行動項目和投資。我是該小組的一個小組成員，被稱為轉(zhuǎn)型指導(dǎo)委員會，該委員會專注于正式批準，監(jiān)督和實施最終的項目。

為了為新的優(yōu)先事項騰出空間，我們審視了我們的歷史投資，或者限制或淘汰了許多舊的制度和流程。我們將這一投資重新導(dǎo)向了我們所需要的新平臺和新功能。

我們的高級管理團隊確定了三個投資重點領(lǐng)域。第一個也是最基礎(chǔ)的是基礎(chǔ)設(shè)施。我們用一個更加現(xiàn)代化和靈活的平臺取代了我們的舊網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，從而鞏固了我們各種收購的網(wǎng)站，并與我們的客戶直接互動。在幕后，我們將85個不同的數(shù)據(jù)中心整合到六個區(qū)域中心。

我們把第二個能力稱為“敏捷的員工隊伍”：通信工具為員工提供在任何地方工作的靈活性，而不是被綁定到特定的設(shè)施或辦公室。例如，我們開始使用IP語音，并積極減少我們的房地產(chǎn)足跡。

第三，我們讓更多的員工能夠更全面地與客戶互動，并交叉銷售給他們。我們建立了一個企業(yè)銷售組織，圍繞通用流程和技術(shù)（例如使用Salesforce.com作為銷售自動化工具）進行統(tǒng)一。

除了這些優(yōu)先事項外，我們推出了一些新的數(shù)字產(chǎn)品（一些是內(nèi)部開發(fā)的，另一些是通過合作創(chuàng)建的），以推動每個客戶以及整個客戶群的收入增長。

作為這一舉措的結(jié)果，我們已經(jīng)走向了更高程度的全球共享服務(wù)。例如，金融和營銷組織已經(jīng)從區(qū)域模式轉(zhuǎn)向全球模式，為個體企業(yè)留下了決策支持。我們有一個全球?qū)W習(xí)和發(fā)展組織，不僅關(guān)注產(chǎn)品培訓(xùn)，還關(guān)注我們公司的核心使命 - 客戶溝通管理的教育。

必能寶還擴大了它的外包和離岸使用。首先，我們在內(nèi)部對某些高成本和交易性工作進行匯總和標準化。然后，我們將其大部分外包。例如，近一半的財務(wù)交易由供應(yīng)商進行。

我們繼續(xù)尋求從固定成本到可變成本的日常方式，所以我們不必再進行重組。

當我們開始這個過程時，我們的努力目標是每年節(jié)省1.5億到2億美元的成本，再加上業(yè)務(wù)中的再投資。我們在2011年第四季度宣布，我們已經(jīng)提前一年超過了我們修正的3億美元的目標。幾乎45％的節(jié)省來自非人事相關(guān)行動，例如更好的采購，更小的設(shè)施要求，系統(tǒng)自動化和類似的努力。在總節(jié)余中，我們再投資約2億美元重新投入業(yè)務(wù)。

一路上我們遇到了很多挑戰(zhàn)。當解決方案跨越傳統(tǒng)的分界線時，我們遇到了典型的組織邊界問題。通常，我們通過使用跨職能團隊來解決這些問題。我們?nèi)栽诶^續(xù)研究持續(xù)改進的概念，將文化融合到我們的文化中，要求每個人都把效率和生產(chǎn)力視為未來商業(yè)投資的資金來源，并將有限資源的競爭理念帶入家庭。

在一天結(jié)束的時候，必能寶文化的最佳部分占了上風(fēng)。我們有一個非常致力于公司的組織。一旦所有人都接受了我們對這個轉(zhuǎn)變的認真態(tài)度，他們就加入了，并取得了令人難以置信的成功。

 Michael Monahan是Pitney Bowes的首席財務(wù)官。

作者簡介：

Deniz Caglar是芝加哥Booz＆Company的負責人。他專注于消費包裝商品和零售行業(yè)的組織設(shè)計和成本適應(yīng)性。

Jaya Pandrangi是克利夫蘭Booz＆Company的合伙人。她的工作重點是增長和成本適應(yīng)戰(zhàn)略，以及消費品和零售公司的銷售和營銷效果。

John Planky是紐約Booz＆Company的合伙人。他專門從事IT戰(zhàn)略，大規(guī)模轉(zhuǎn)型和金融服務(wù)公司的成本適應(yīng)性舉措。

本文基于Booz＆Company開發(fā)的一系列關(guān)于成本適應(yīng)性和組織變革的工作。有關(guān)更多信息，請參閱strategyand.pwc.com/fitforgrowth。Booz＆Company的高級合伙人Vinay Couto，Michael Connolly和Barry Jaruzelski; 合伙人Scott Corwin，Ashok Divakaran，Marco Kesteloo和Martha Turner; 和校長Bas Kemme和Tara A. Owen。

資源

Shumeet Banerji，Paul Leinwand和Cesare Mainardi，削減成本，加強發(fā)展：削減什么和保持什么的戰(zhàn)略方法（哈佛商業(yè)出版社，2009年）：電子書提供了設(shè)定費用優(yōu)先級的更詳細的過程。

Vinay Couto，Ashok Divakaran和Deniz Caglar，2012年1月30日s + b “ 私募股權(quán)創(chuàng)造的七個價值創(chuàng)造經(jīng)驗 ” ：頂級PE公司可以教導(dǎo)上市公司創(chuàng)造和維持價值。

肯·法瓦羅（Ken Favaro），大衛(wèi)·米爾（David Meer）和薩姆拉特·夏爾馬（Samrat Sharma）撰寫的“ 創(chuàng)造有機增長機器 ”，哈佛商業(yè)評論，2012年5月：首席執(zhí)行官如何為擴張設(shè)定基調(diào)和背景。

Gary L. Neilson和Julie Wulf，“ 多少直接報告？“ 哈佛商業(yè)評論”，2012年4月：更為明確的控制范圍建議。

Jaya Pandrangi，Steffen Lauster和Gary L. Neilson，“ 為節(jié)儉增長而設(shè)計 ”，s + b，2008年秋季：一種組織設(shè)計的模板，可以在降低成本的同時實現(xiàn)擴張。

斯科特?瑟姆（Scott Thurm），“ 對大公司來說，生活是美好的”，“ 華爾街日報”，2012年4月9日：在現(xiàn)金豐富但不確定的時刻對金融環(huán)境進行分析。